華為公司內(nèi)部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，并分析了其取得成功的原因和帶來的啟示。
創(chuàng)業(yè)期股票激勵
創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎 金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。
網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的股權激勵
2000年網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；
(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；
(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現(xiàn)差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。
非典時期的自愿降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。
新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施
2008年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。
面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。
按照上述規(guī)模預計，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因？
一、雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間
技術和管理屬于兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業(yè)人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業(yè)務人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨干時，還將配備一位有經(jīng)驗的導師給予指導。
華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優(yōu)秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵并非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向于核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。”，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現(xiàn)在對研發(fā)的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結(jié)構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為股權分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態(tài)合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業(yè)績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業(yè)績好只代表工資高，并不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現(xiàn)了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現(xiàn)發(fā)展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權激勵實施的經(jīng)濟保證。根據(jù) Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36 家。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績下滑，而華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據(jù)了解，隨著華為的快速擴張，華為內(nèi)部股近幾年來實現(xiàn)了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執(zhí)行價為每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產(chǎn)達到3.94元，2008年該數(shù)字已經(jīng)進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權的重要原因。
帶來的啟示？
華為作為通訊行業(yè)的領頭企業(yè)之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業(yè)難以復制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股權激勵中獲得一些啟示：
一、重視人力資本，積極實施股權激勵
對于一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據(jù)自身掌握的技術自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。
但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業(yè)的管理水平并不滿意或者對企業(yè)前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風險。所以企業(yè)應該持續(xù)改進自己的管理水平，在盈利和發(fā)展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對于一些 盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實施股權激勵，有利于穩(wěn)住員工，增加競爭優(yōu)勢。
但是對于一些未來前景很好，只是目前經(jīng)營狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。
二、要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間
對于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言，應根據(jù)企業(yè)的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道后，合理地解決了技術人員想轉(zhuǎn)做管理人員的問題，同時也使得企業(yè)的人才結(jié)構更加穩(wěn)定。
三、危機時期開股 留住核心 開拓市場
在經(jīng)濟危機時期，很多企業(yè)的人才流失并非是裁員，而是當員工預期企業(yè)未來的業(yè)績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那么，對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發(fā)展空間和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
四、弱化管理職能部門的權利
對于高科技企業(yè)而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權利，開發(fā)通暢的溝通渠道，有利于企業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利于績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭疼的問題，缺乏監(jiān)督的績效考核不利于發(fā)展良性的辦公室文化。華為公司對干部提升的三維考核和六個月的考察對于現(xiàn)有的高科技企業(yè)來說，是值得學習的。
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